Глава 5. Аудит корпоративной культуры и культура стратегического мышления

Глава 5. Аудит корпоративной культуры и культура стратегического мышления

Просмотров: 1 698

Организационные консультанты любят проводить опросы сотрудников, но не всегда нужно начинать с опросов. С точки зрения подхода к корпоративной культуре, описанного в этой книге, опрос не всегда помогает поставить правильный диагноз. Опросы, как я уже указывал, предназначены для того, чтобы выяснить, как сотрудник относится к компании, к своей работе, к менеджерам и к самому себе. Собранная таким образом информация часто относится к категории «приятно знать». Но создает ли она ценность для бизнеса? Почему мы считаем, что сотрудники могут правильно оценить стратегию компании и трудности, с которыми она сталкивается, или определить недостатки бизнес-процессов? Это в первую очередь касается организаций, которые раньше не использовали принципов вовлеченности. Распространенные типы опросов сотрудников крайне редко помогают прояснить самый важный вопрос – и это не степень удовлетворенности сотрудников их работой — но причины низкой удовлетворенности. Другими словами: что не так с бизнес- процессами в нашей компании?

Эффективный способ создания корпоративной культуры состоит в том, чтобы проработать все ее аспекты. Такой подход соответствует моему убеждению о том, что корпоративная культура — это совокупное отражение всех действий компании, решений и поведения ее руководства и всех ее сотрудников, а также всех ее бизнес-практик и процессов. Корпоративная культура, таким образом, это сумма всех стратегий поведения и операционных практик (санкционированы ли они официально или нет) каждого отдельного сотрудника, как члена коллектива. Мы также должны помнить, что концепцию корпоративной культуры не стоит ограничивать, как обычно делают это организационные консультанты, психологическими вопросами, например, «мышлением и инстинктами» сотрудников  и  «мягкими»  ее  аспектами,  к  примеру,  традициями  и  ритуалами.  Чтобы

«вылечить» корпоративную культуру, нужно одновременно рассматривать все элементы бизнеса и стремиться понять, какие бизнес-практики нужно изменить, чтобы добиться необходимых изменений в культуре.

 Поэтому мы предлагаем подходить к этому вопросу с другой точки зрения — с точки зрения лидерства, если хотите. Такой подход основан на фундаментальном понимании того, что влияет на корпоративную культуру и вовлеченность, как это представлено в данной книге. Затем, вместо психологических опросов, мы предлагаем провести аудит организации. На основании такого аудита корпоративной культуры лидеры затем могут предпринимать те или иные действия, чтобы исправить ситуацию. Ведь если вы ориентированы на сбор данных, а не действия, то сами сводите к нулю все усилия по созданию вовлеченности. Если за опросом  сотрудников  не следуют  действия,  это  негативно влияет на уровень вовлеченности. Аудит поможет выяснить, что мешает компании создать желаемую корпоративную культуру, определить основные области действий и добиться вовлеченности.

С помощью аудита компания определяет недостатки своей корпоративной культуры и составляет план их устранения. А это помогает компании более полно реализовать свой потенциал на российском рынке. Здесь необходимы реальные навыки управления бизнесом, позволяющие выявлять и изменять бизнес-процессы, оказывающие влияние на культуру компании. Мы анализируем ключевые аспекты бизнеса компании с точки зрения их организации и функционирования и привлекаем для этого лучших специалистов из соответствующих  сфер.

В группу аудита корпоративной культуры компании Awara входят консультанты по менеджменту, организационные консультанты, юристы, специалисты по налогам, бухгалтера и IT-специалисты, а также профессионалы в сфере управления персоналом. Мы спрашиваем: эффективно ли организована эта компания? А затем ищем препятствия, не позволяющие компании полностью реализовать свой потенциал. Мы выявляем то, что мешает компании создать современную и гибкую рабочую среду, в которой могут рождаться инновации.

В процессе аудита мы проводим экспертную оценку ключевых аспектов бизнеса. При этом мы опираемся на факты. В зависимости от ситуации и по желанию клиента мы можем использовать множество других методов. Среди них — официальные и неофициальные интервью с высшим руководством, менеджерами среднего звена и специалистами; анкетные опросы (да, опросы могут быть одним из инструментов, но не единственным, как часто считается); фокус-группы; интервью с внешними источниками, например, с поставщиками, клиентами и бывшими сотрудниками компании; мы даже можем выступить в роли «покупателей», сделав «контрольную закупку» товаров или услуг.

Затем мы предоставляем клиенту отчет о результатах аудита культуры. В нем описывается текущее состояние основных элементов корпоративной культуры и определяются проблемные области. На этом аудит завершается. После окончания аудита мы вовлекаем руководителей компании в дискуссию  о его результатах, и вместе проводим  мозговой штурм в поисках наилучших решений. Этот процесс тщательно продуман и разработан таким образом, чтобы ведущие руководители компании стали лучше понимать свой бизнес и его место на рынке. Подробнее этот процесс описан в разделе о стратегическом планировании (Приложение 1).

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ С КОМПАНИЕЙ AWARA

Компания Awara предлагает полный пакет услуг, позволяющий лидерам компании усовершенствовать, прояснить и сформулировать бизнес-стратегию и бизнес-планы организации. Мы анализируем текущее состояние бизнеса клиента и его цели, а затем проводим серию стратегических мозговых штурмов с участием лидеров и высшего руководства компании, в ходе которых формируется наиболее подходящая из возможных бизнес-стратегий. Весь этот процесс тщательно продуман и разработан таким образом, чтобы помочь ведущим руководителям компании как можно лучше понять свой бизнес, его место на рынке и создать дорожную карту для достижения целей компании.

Перед тем, как приступать к разработке стратегии и детального бизнес-плана, нужно ясно сформулировать видение и миссию компании. Миссия – это заявление о том, что компания делает или хочет делать, видение — то, чего она хочет достичь, а стратегия описывает, как именно этого можно достичь. В процессе реализации стратегии нужно убедиться, что операции компании соответствуют ее целям и задачам, и соответственно корректируются в процессе работы. Помня о целях и задачах организации, ее руководители анализируют, чем компания будет заниматься в будущем, каково ее текущее положение на рынке, и как она может победить в конкурентной борьбе. Создав стратегию, они вовлекают в процесс ее реализации всех ведущих сотрудников, включая менеджеров среднего звена, специалистов и сотрудников операционного уровня, чтобы вся организация следовала выработанной стратегии – не на словах, а на деле. Руководители компании создают и поощряют культуру стратегического мышления.

ВИДЕНИЕ, МИССИЯ, ЦЕННОСТИ / РУКОВОДЯЩИЕ ПРИНЦИПЫ

Видение описывает, куда мы хотим попасть. Заявление о видении обычно представляет собой краткое, сжатое и вдохновляющее описание желаемого будущего. Оно говорит о том, какой лидеры компании видят ее в будущем.

Миссия говорит о том, какова наша основная цель. Заявление о миссии определяет основную цель и задачи компании, с точки зрения ее видения. Она описывает бизнес, продукты, услуги компании, в соответствии с видением.

Ценности, или руководящие принципы. Многие компании определяют и открыто излагают свои так называемые основные ценности, которые, как предполагается, представляют собой те или иные философские убеждения в сфере морали и этики. Но попытка описать ценности конкретной компании всегда обречена на неудачу, ведь все организации, так или иначе, следуют одним и  тем же базовым общечеловеческим ценностям. Поэтому разумнее и честнее говорить не о ценностях, а о руководящих принципах. Это позволит избежать громких лозунгов, банальностей и пустых фраз, в которые компании часто превращают свои заявления о ценностях. Руководящие принципы – это практические принципы, связанные с организационной структурой, корпоративной культурой, которую стремится создать компания, ее отношением к бюрократии и так далее. Эти принципы направляют организацию в течение всего ее существования, в любых обстоятельствах, даже если изменятся ее цели, стратегии, специализация или высшее руководство.

В процессе мозгового штурма и планирования используется множество альтернативных или дополнительных методов, позволяющих определить внутренние и внешние факты и параметры, влияющие на видение и стратегию компании. Среди таких методов, например, можно выделить SWOT-анализ, помогающий идентифицировать сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы; метод PEST, или его аналоги, позволяющие выявить политические, экономические, социальные, технологические, культурные, экологические и связанные с государственным регулированием факторы, оказывающие воздействие на бизнес-среду; метод планирования сценариев и так далее.

Для изучения рынка и конкурентов мы используем концепцию пяти конкурентных сил Майкла Портера, предназначенную для анализа отрасли и разработки бизнес-стратегии:

1. Существующие конкуренты (Конкуренты)
2. Выход на рынок новых конкурентов (Конкуренты)
3. Угроза появления субститутов (продуктов, услуг)
4. Рыночная власть покупателей (Клиенты)
5. Рыночная власть поставщиков (Поставщики)

Такой анализ позволяет определить и оценить цели организации с точки зрения их важности, приоритетов, выполнимости и сроков их достижения. После этого можно определить краткосрочные и долгосрочные цели (вехи).

ПЯТЬ КОНКУРЕНТНЫХ СИЛ ПОРТЕРА

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ЯДРО

В процессе стратегического планирования мы, прежде всего, пытаемся достичь стратегического ядра — того, что Джим Коллинз считает тремя основными элементами стратегического мышления. Это ключевые параметры стратегического мышления, которые должны одновременно служить системой отсчета для всех основных бизнес- решений:

1. Что удается компании по-настоящему хорошо.
2. Каковы экономические двигатели бизнеса.
3. Что по-настоящему увлекает компанию.

Компания должна определить для себя, в чем она действительно может стать лучшей, а потом двигаться в этом направлении. Это не обязательно должна быть нынешняя основная компетентность компании. Лишь то, что у компании есть основная компетентность, не означает, что именно в ней она может стать лучшей. Чтобы достичь совершенства, возможно, даже придется оставить область текущей основной компетентности и перейти в новую сферу. Если компания понимает, в чем она может стать лучшей, то она начинает осознавать, что она не сможет делать лучше, чем другие компании.

Экономические двигатели – это параметры, позволяющие выявить события, оказывающие самое сильное влияние на успех компании. Например, такими экономическими двигателями могут быть прибыль на одного клиента, прибыль на один магазин, прибыль на один визит клиента, прибыль на одного сотрудника, прибыль на один бренд, прибыль на тонну стали.

Когда мы говорим об увлеченности, о страсти, то имеем в виду «страсть» компании в целом и ее ключевых сотрудников. Задача не в том, чтобы стимулировать страсть, а в том, чтобы найти то, чем  вы по-настоящему увлечены. В конечном счете, лидеры должны зажечь искру страсти во всей организации.

 АНАЛИЗ, ОСНОВАННЫЙ НА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

В процессе стратегического планирования мы используем метод анализа Майкла Портера, основанный на деятельности50. По мнению Портера, компания – это набор конкретных действий. В соответствии с  этой  концепцией, мы стремимся определить четкий  набор операций, которые входят в цепочку создания ценности в компании. При этом мы анализируем структуру действий и связанных с ними затрат. Таким образом, бизнес- стратегия не сводится к общему видению, но представляет собой конкретную конфигурацию действий, которые предпринимает компания, с учетом конкуренции и ситуации на рынке. При этом стратегия состоит из целей и действий, которые легко превратить в четкий план – а такой план может служить дорожной картой. Эти цели и действия могут быть более определенными или достаточно общими, и всегда должны быть конкретными, реалистичными (достижимыми) и рассчитанными на определенный срок.

Все действия должны быть сгруппированы в виде компонентов цепочки создания ценности, состоящей как из операционных (основных), так и из  поддерживающих действий. Полезно анализировать все эти действия с точки зрения жизненного цикла продукта (от начала его разработки до поставки). Действия можно сгруппировать, например, по следующим категориям:

Это вопрос определения конкурентных преимуществ, с точки зрения всех действий и оптимального способа их выполнения с учетом стоимости, качества, структуры менеджмента, организационной структуры и осуществимости. Компании нужно определить,  какие  конкурентные  преимущества  нужны  ей  в  первую  очередь.  Как  она может дифференцировать свои продукты и услуги, и на каких сегментах клиентов (продуктов) ей стоит сосредоточиться? Чем уникальна компания в следующих сферах: продажи, маркетинг, технологии,  разработка и так далее? Каковы реальные ожидания клиентов, и в общем, и в отдельных случаях?

КУЛЬТУРА СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЫШЛЕНИЯ

Даже самая лучшая стратегия ничего не даст, если люди, которым поручена ее реализация, не понимают ее и не знают, к каким целям стремится компания. Сотрудники компании должны действовать согласно стратегии. Поэтому информацию о стратегии необходимо донести до каждого сотрудника, на каждом уровне. Каждый работник компании должен быть ознакомлен с новой стратегией – в ясных и понятных для него терминах. Каждый должен чувствовать приверженность стратегии, как своей собственной. Вот почему в реализацию стратегии нужно вовлекать всю организацию. Используя принципы вовлеченности персонала, руководство должно создавать культуру стратегического мышления. Это такая корпоративная культура, где каждый сотрудник знает стратегию, понимает, на чем она основана, понимает, к каким целям стремится компания, каковы ее руководящие принципы. В такой корпоративной культуре людей поощряют активно участвовать в реализации стратегии, мыслить и выражать свои мысли с точки зрения этой стратегии. На каждом уровне сотрудники должны располагать средствами, позволяющими превращать стратегические цели в ежедневные проекты и задачи.

Компания  –  это  набор  действий,  результаты  которых  основаны  на  поведении  ее сотрудников.

---

Porter Michael, Competitive Advantage, 2004

Porter, Michael. Competitive Advantage, 2004

Collins, Jim. From Good to Great. 2001